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【TK专栏】现金为王——浅谈利润及收费对新创的重要性

2020-06-12
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【TK专栏】现金为王——浅谈利润及收费对新创的重要性
REUTERS/Kacper Pempel/Illustration

General Electronics 的传奇 CEO Jack Welch 有个颇知名的一句话:”Number one, cash is king; number two, communicate; number three, buy or bury the competition”。对于新创来说,除了第三个「可以买别人我还跟你新创吗?」之外,前两个根本是铁律般的重要。放眼望去,极大部分的新创团队都是死在没有办法产生正向现金流,而导致必须宣告破产,关门大吉。我也是自己亲身经历过,才真的体会一个显而易见的点:「原来公司一没有现金,就要倒闭耶!哭哭」。别这样,人都有过去。因此,今天想要花点时间跟大家讨论现金流管理中,新创团队比较能够掌控的,就是 利润 。

实际做过的人都知道,新创的模式往往一开始不确定如何收费,且常常为了极大化规模经济的爆炸型成长,而暂时不予收费。在我刚出来创业的 2010 年,氛围就是很推崇用各种方式冲使用者,甚至被鼓励不要去思考怎幺赚钱,因为在当时,全球资本市场的氛围是可以撑起这样的金钱游戏。但台湾一直都不是这样的环境,所以只靠冲会员而不收费的方式在台湾一直都是风险高的模式。还好,在 2013-2014 这段期间出来的创业家,就很少有这种想法了。但有收费模式,不代表这就是一个好的收费模式,或是有可能是要等到一定程度的规模才能成立的收费模式,因此会发生团队做得要死要活,营收数字可能还不错,却发现公司现金越来越少,最后只能倒闭的窘境。所以,做生意还是要回到一个基础概念:现金是王。尤其是新创。

很贵的 MBA 课程有教,要有好的现金流,有很多种方法可以改善,像是对供应商延迟付款、早一点收到客户的钱、良好的库存管理、或是很屌的可以一直拿到资金投资⋯⋯等,任何可以帮助公司现金水位提高的作法都是改善公司现金流的方式。不过一般做软体的新创团队,老实说没有什幺应收或应付帐款,且几乎根本没有库存,而现在这时间点拿投资又很难,那要怎幺改善现金流?我个人认为最重要的一个切入点,就是从利润下手。

利润有好几种评估的项目,而我觉得对创业家最需要注意的,有以下两种:一种是 毛利,一种是 营业利润率。很快说明一下,毛利呢,就是小五郎。毛利就是销售额扣掉为了要卖掉这个产品或服务所直接相关的成本所剩的钱,是不算一些不管有没有卖都会产生的成本;而营业利润就是把刚刚提到的那些营业会产生的成本加进来后,再剩下的钱。

利润如果低的话,假设没有获得投资,你势必要有很大的付费客户群来支撑你公司的日常开销,而新创团队一开始最难的就是找到付费客户,更何况是一大群的付费客户,所以非常高的机率是还走不到下个阶段就因为没钱而 GG 了。另外,创投在评估一个团队时,也会看你的 profit margin 够不够支撑公司去 scale 到下一个阶段?且收费模式是不是合理适合 scale 出去的模式?如果很危险,那就会严重影响创投的评估,导致迟迟无法下手投资,也就再次影响公司现金水位。

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. REUTERS/Carlos Garcia Rawlins

好,讲了这幺多,以下是我个人觉得软体新创可能可以试试以下三种方式去改善利润,欢迎大家提供更多更好的方式来改善利润:

一、改变商业模式,找到一个高利润的模式去收费 

还记得年轻不懂事在创业时,走的就是一个风险相当相当高的商模 ——导购。基本上就是透过我们的服务,引导让使用者去购买电子商城的产品,而我们可以从中获得些许的分润。由于我们只是做引导的动作,所以游戏规则的说话权几乎都在电子商城手上,因此是由他们订定分润的趴数。而我记得大部分的物品大概只有 1-3% 上下的分润。因此,我们的毛利,就是 1-3%。鸿海製造业都有 6-7% 了,我们做纯软体的居然只有不到 3%,阿捏甘厚?GG 也只是刚好。 因此,若你的商模也是毛利很低的状况时,儘早去思考有没有其他的收费模式可能会比较保险。

不过这边也常常会发现另一个现象,就是当 CEO 意识到目前的毛利太低时,会去增加一些其他的收费方式,来试图提高平均的毛利。这在数学上是完全正确的,但在实务操作上,这是不太被鼓励的。因为要能够把一个收费方式做好已经非常非常非常不容易了,更何况是同时要最佳化两三个模式?同时太多商模,反而是把资源分散掉导致每个模式都半吊子的机率还比较高。

因此,个人建议的方式是,深吸一口气,勇敢的捨弃掉不会产生好毛利的商模,专注地把付费客户的问题深化,找出一个直接、清楚、有效的商业模式。如果真的都找不出来,很有可能解决的问题不够深到可以变成一门生意。这时也要勇敢的挥别错的,才能跟对的相逢,离开旧爱,像坐慢车,看透彻了心就会是晴朗的。

二、提高售价 

另一个最有效改善利润,也最快速的方式,就是不改变商模,但提高售价。定价一直是一门艺术,几乎没有正确答案可以告诉你什幺是最佳的定价,所以也因为这个特性,提高售价来改善利润是一个非常值得尝试的方式。

台湾人从小的教育就是要从成本的角度去看事情,因此往往我们在定价时也都习惯先去看成本多少,然后加多少 markup 在里面,来制订价格,所以常常会有「我可以做得比竞争者便宜,因此我要卖的比较便宜」的迷思。但其实,消费者根本不在乎你的成本,价位的区段是取决于消费者怎幺看你这个产品或服务产生的价值,怎幺去跟其他既有的解决方式比较,他不会因为你做得比较便宜,就认为应该要卖的比较便宜。如果你的产品比竞争者的好,而你目前需要更好的现金流,增加售价不失为一个好方法。

如果你很确定一涨价大家都跑了不玩了,那就代表你的产品在消费者眼中还不是最佳解,那你也可能要重新思考这个产业及你产品的定位。这边还有另一个重点可以跟大家分享,就是要 不断的持续测试售价 ,就像刚刚提的,pricing 是一门艺术,没有人知道什幺是正确价位,所以最好的方式就是跟优化你的 UI/UX 一样,价位也要透过实验来持续优化。从不断的测试售价的实验中,可以发现很多很有趣的事实:像是你的产品的可替代性,别人怎幺看你的产品、以及你是不是浪费了好多钱留在桌上没拿⋯⋯等。身为 CEO,这些事情是再重要不过了,千万不要一个售价到老,产品会 pivot,售价也要 A/B testing 然后 pivot。

三、降低营运成本

上面的方法是从毛利率的角度下手,而这个方式则是从营业利润率下手优化。可以检查看看自己公司的营运成本上还有没有地方可以降低,像是:会不会请了太多人了?办公室是不是租太好了?是不是花太多钱在转换率低的付费行销?有没有其他非必要的支出太多了?⋯⋯ 等。

如果一个团队可以在毛利无法调整的情况下,用较低的营运成本做到跟竞争者一样品质的产品服务,那想当然尔可以增加利润,也可以增加更多的现金,而现金是王,王者出现,气就比人长,整个就不一样,考试都得一百分呢!且站在投资人的角度,通常两个毛利一样的公司出现在投资人面前,接下来比的就会是营运绩效了,而 operating margin 就可以显现出两家公司在营运执行上的能力差异,就跟你在选择要买那一支股票的意思一样。

创业就像电影绝地救援中最后面 Matt Damon 对一群 NASA 新学员说的

All right, questions?

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